Как можно оптимизировать время затрачиваемое на дорогу
Перейти к содержимому

Как можно оптимизировать время затрачиваемое на дорогу

  • автор:

Хронометраж как персональная система учета времени

Тайм менеджмент

1. Крымский федеральный университет Институт экономики и управления Кафедра менеджмента

Тайм-менеджмент 2017
Лекция 2
Тема 2. Хронометраж как персональная система учета времени
Вопросы темы:
1. Поглотители времени: определение понятия, основные виды поглотителей.
2. Определение понятия, суть и задачи хронометража.
3. Техника полного хронометража.
4. Анализ личной эффективности на основе данных хронокарты.
Все у нас … чужое, одно лишь время – наша собственность.
Только время, ускользающее и текучее, дала нам во владение
природа, но и его кто хочет, тот и отнимет.
Сенека
Лектор Пушкарёва Е.В.

2.

Успешно изучив тему, вы будете:
знать:
особенности учета расходов собственного времени;
определение понятия «поглотители времени» («хронофаги»);
шаги техники хронометража;
важность техники хронометража для выявления поглотителей времени и определения резервов времени;
уметь:
вести хронометраж;
выявлять свои индивидуальные поглотители времени;
находить способы борьбы с хронофагами;
определять показатели хронометража;
анализировать данные хронокарты с целью определения неэффективно расходуемого времени;
использовать хронометраж для сокращения потерь времени и борьбы с поглотителями времени.
Изучая материал темы, необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:
хронометраж;
хронокарта;
поглотители времени (хронофаги);
техника ведения хронометража;
показатели хронометража;
график динамики показателей.
Полученные знания будут вам полезны для:
выявления лишних затрат времени;
определения размеров скрытых ресурсов времени;
грамотного распределения выявленных резервов времени с учетом поставленных целей;
выработки действенных мер по сокращению потерь времени.

3.

Говоря о важности организации времени в Теме 1, мы отмечали, что одной из главных характеристик
времени как ресурса является его невосполнимость. Именно поэтому время часто называют редким
ресурсом: время есть у каждого человека, но далеко не каждый умеет им управлять и грамотно
распоряжаться. Кто или что ворует наше время? Древние греки называли поглотителей
времени хронофагами. ! Поглотители времени (хронофаги) – неэффективно организованные
процессы, ведущие к потерям времени.
Вот примерный список поглотителей времени. Прочитайте его внимательно, здесь может отыскаться
и та причина, по которой вам иногда не хватает времени.
Поглотители времени:
1.
Нечеткая постановка цели.
2.
Отсутствие приоритетов в делах.
3.
Попытки слишком много сделать за один раз.
4.
Отсутствие представления о предстоящих задачах.
5.
Неправильное планирование дня.
6.
Заваленный письменный стол.
7.
Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы.
8.
Дорога.
9.
Недостаток мотивации.
10. Телефонные звонки, отрывающие от дела.

4.

11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
Поиски записей, адресов, телефонов.
Недостаток кооперации.
Незапланированные посетители.
Неспособность сказать «нет».
Наличие неполной или запоздалой информации.
Отсутствие самодисциплины (частые перекуры, перерывы на чай, кофе).
Неумение довести дело до конца.
Отвлечение на внешние факторы.
Затяжные совещания, собрания.
Недостаточная подготовка к беседам, переговорам, встречам.
Просмотр телевизора, фильмов.
Разговоры на частные темы.
Излишняя коммуникабельность.
Чрезмерность деловых записей.
Синдром откладывания.
Желание знать все факты.
Длительное ожидание (очереди).
Спешка, нетерпение.
Слишком редкое делегирование (решаю сам дела, которые могут сделать другие).
Недостаточный контроль над делегированием.
Нечеткая обратная связь или ее отсутствие.

5.

Часть этих хронофагов обусловлена внешними обстоятельствами, с которыми трудно что-либо сделать (например,
пробки на дорогах, внезапное отключение электричества и т.д.).
Вторая часть поглотителей времени часто связана с действиями других людей (например, нечетко поставленная
руководителем задача, внезапные посетители, незапланированные звонки и др.) или с организацией процессов
деятельности (долгие совещания, непродуктивные собрания и т.д.).
К сожалению, достаточно часто ворами времени являемся мы сами. Теряя минуты, часы, дни, мы обкрадываем
сами себя, свою жизнь, хотя не всегда это осознаем и замечаем.
! Таким образом, исходя из возможностей контроля над поглотителями времени, можно определить следующие
группы хронофагов.

6.

Внешние обстоятельства – поглотители времени, находящиеся вне зоны нашего личного контроля. К
ним могут быть отнесены любые форс-мажоры, дорожные пробки, очереди, неэффективно выстроенные
бизнес-процессы и т.д. Напрямую на них повлиять практически невозможно. Однако в этом случае
необходимо подумать, как защитить свое время от потерь. Например, попав в пробку, можно использовать
это время на чтение, разбор почты, исходящие звонки и т.д.
Неэффективная организация процессов – поглотители времени, которые частично находятся в зоне
нашего контроля и воздействия. Мы не можем полностью избавиться от незапланированных звонков или
электронных писем, повлиять сразу и на всех адресатов, но имеем возможность так организовать свою
деятельность, чтобы оградить собственное время от потерь. Попробуйте установить правила
взаимодействия, которые помогут решить эту задачу. Например, руководитель отдела небольшой компании
может объявить время с 13.00 до 14.00 часом открытых дверей, когда его могут посетить все желающие, а в
остальное время принимать только по предварительной записи. Таким образом он оградит свое время от
внезапных порывов подчиненных ворваться с любым вопросом в любое удобное для них время. Возможно,
подобные меры не позволят полностью справиться с системной проблемой, но помогут использовать свое
время более эффективно. Постепенно эти правила примутся окружающими, что облегчит задачу
минимизации потерь времени.
Личные хронофаги – поглотители времени, которые находятся в зоне нашего полного контроля,
следовательно, мы можем на них воздействовать. Необходимо только выйти из компьютерной игры или
выключить телевизор, сократить время телефонных разговоров или не отвлекаться на чаты, когда пишешь
реферат, и т.д.
! По характеру «расхищения» времени, поглотители могут быть разделены на 4 основных вида.

7.

Ожидания и опоздания. Своеобразные «черные дыры» времени, в которые
утекает наше время (в очередях, пробках, в ожидании принятия решения или ответного
письма и т.д.). Нужно использовать это время как неожиданно возникший резерв.
Опаздывая сдать свою часть работы в срок, один человек может поставить под
угрозу своевременное выполнение всей работы команды. Также этот хронофаг тесно
связан с ожиданиями: если один опаздывает, другие вынуждены ждать. Таким образом
один поглотитель времени порождает второй. Опоздания – один из самых опасных
поглотителей времени, так как многие воспринимают их как нечто незначительное. Но
опоздание на важные переговоры или презентацию могут привести к неприятным
последствиям: срыву контракта, проигранной конкурентам борьбе за выгодного
клиента. Слишком высокая цена за опоздание на 5 минут.
Прерывания. Внезапные звонки, посещения и др. Кто-то отвлек вас вопросом – и вот уже утекают драгоценные минуты. Это
внешние поглотители, но на них можно влиять, поэтому регламентируем свои взаимоотношения с окружающими, устанавливая
правила взаимодействия.
Отвлечения. Похожи на прерывания, только в данном случае мы отвлекаемся сами: зашли в Интернете для поиска материала для
проекта, но для начала решили проверить почту и увлеклись перепиской. Открыли нужный сайт, на глаза попался красивый баннер
или интересная новость, которые невозможно не посмотреть. В итоге несколько потраченных впустую часов, переизбыток ненужной
информации. Поглотители отвлечения лежат в зоне нашего полного контроля, и никто не мешает избавиться от них полностью,
поэтому виноват в подобных ситуациях только сам человек, бесцельно потративший свое время вместо того, чтобы искать
необходимые сведения.
Откладывание на «потом». Привычка откладывать все на последний момент имеет свое название – прокрастинация. Причины
этого явления могут быть различными:
страшно браться за предстоящее дело, так как оно сложное;
непонятно, с чего начать, поэтому откладываем до последнего момента;
недооценка ресурса времени: кажется, что все успеем даже в самый последний момент, но в результате времени не хватает;
недооценка сложности задачи: на первый взгляд задача показалась легкой, отложили ее решение на «потом», кода приступили
к выполнению, оказалось, что и задача сложнее, и ресурсов не хватает, и сроки поджимают.

8.

Вопрос 2. Определение понятия, суть и задачи хронометража.
Прежде чем начать борьбу за сохранение своего времени, необходимо четко определить, в чем именно
заключаются наши хронофаги: «Врага надо знать в лицо». Для этого необходимо заглянуть в зеркало,
показывающее наши расходы времени. В тайм-менеджменте таким зеркалом является хронометраж.
! Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал
для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повышения эффективности мышления.
Хронометраж – это «фотография» рабочего дня, полностью отражающая все расходы времени на различные
виды деятельности.
Хронометраж помогает решить следующие задачи:
· определить, на что тратится время;
· изыскать первые резервы времени;
· выработать чувство эффективности, чувство времени.
В западном классическом тайм-менеджменте хронометраж рассматривается только как этап сбора данных,
необходимых для планирования. В отечественном тайм-менеджменте подход к хронометражу несколько
иной: хронометраж становится мощным инструментом выработки чувства времени и, как следствие,
мышления, направленного на эффективность.

9.

Вопрос 3. Техника полного хронометража.
Техника полного хронометража состоит из трех основных шагов.

10.

Шаг 1.
Возьмите небольшой блокнот или записную книжку, которые вы будете использовать для ведения записей по учету
расходов времени в течение дня (листочки и стикеры лучше не использовать, так как они имеют тенденцию теряться).
Лучше, если это будет блокнот карманного формата, его удобно всегда носить с собой. Записывайте все дела
длительностью от 10 до 15 минут. Каждый раз при смене видов деятельности останавливайтесь на 1–2 минуты и
записывайте все, что было сделано за этот период. Постепенно это войдет в привычку и поможет более осознанно
относиться ко всем делам и задачам, которые мы выполняем в течение дня.
Самый простой способ – способ фиксирования начала и окончания любого дела. С него стоит начинать, когда еще
не выработалась привычка записывать все расходы времени в течение дня (Пример 1).
Однако, из данной формы не вполне понятно, относится ли время, затраченное на то или иное дело, к
поглотителям или оно было использовано эффективно. Поэтому предпочтительней использовать форму для
записи данных, состоящую из четырех столбцов (Пример 2).

11.

Из данных комментариев сразу становится видно, где «прячется» поглотитель времени (вместо внесения
необходимых данных – общение в чате). Комментарии помогают четко определить поглотителей времени,
установить, в какой зоне контроля они находятся и, следовательно, выбрать оптимальные способы минимизации
расходов времени на непродуктивные процессы.

12.

Шаг 2.
Выбираем показатели, которые будем отслеживать в следующем шаге техники хронометража. Такими
показателями могут являться:
· любой поглотитель времени, который удалось выявить в процессе ведения учета затрат времени;
· любое важное, полезное дело, на которое не хватает времени;
· любое желаемое действие, до которого «не доходят руки»;
· любое ресурсное занятие (дело для души), дающее положительные эмоции, силы, энергию, но на
которое совершенно нет времени.
Таким образом, любая цель может быть переформулирована и стать показателем для хронометража.
Примеры:
ЦЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЬ
(что хотим изменить,
(что будем отслеживать
какого результата достичь)
с помощью хронометража)
Хочу меньше времени тратить на
компьютерные игры.
Количество времени в день, потраченное на
компьютерные игры.
Хочу больше времени уделять дипломному
проекту.
Количество времени в день, которое уделяю
подготовке и написанию диплому.

13.

Шаг 3.
На основании данных, полученных в процессе ведения хронометража, строим график
динамики изменений показателей. График дает возможность наглядно увидеть
происходящие изменения (или их отсутствие) и в случае необходимости внести
коррективы в тактику борьбы с хронофагами (попробовать другие способы и приемы).

14.

Например, с помощью данного графика отслеживаем динамику такого показателя, как «время, затраченное
на просмотр телевизора», отнесенного к разряду поглотителей. На графике наглядно представлено, что, если в
первый день на просмотр телепередач ушло 2 часа (120мин.), то к концу первой недели ведения хронометража
сократилось до 45 минут. Таким образом, количество высвобожденного резерва времени составило 1 час 15
минут (75 мин.).
Для большей наглядности можно совместить на одном графике два показателя. Возьмем в качестве примера
тот же самый поглотитель, что и в предыдущем случае (просмотр телевизора), и в качестве второго показателя
выберем время, которое каждый день уделяется изучению английского языка. Теперь наш график будет
выглядеть следующим образом:
Из графика видно, что если в
первые
дни
на
изучение
английского
языка
было
затрачено менее 20 минут, а на
просмотр
телевизионных
программ – 120–80 минут, то к
концу
недели
показатели
изменились.
Время
на
поглотитель сократилось до 45
минут,
а
высвобожденные
резервы времени (1час 15 минут)
были использованы для изучения
языка.

15.

Вопрос 4. Анализ личной эффективности на основе данных
хронокарты.
Проведя наблюдения, заполнив хронокарту и получив данные
хоронометража, необходимо провести анализ данных и составить
представление о личной эффективности в области управления временем
для выработки дальнейших шагов по оптимизации деятельности. Анализ
лучше всего проводить вечером, имея все данные за день.
Отметьте в хронокарте выполненные дела и задачи, разделив их на
группы:
Поглотители времени (неэффективно использованное время).
Ключевые, значимые для достижения целей дела и задачи
(эффективно использованное время).
Необходимые затраты времени (сон, еда и т.д.) на обеспечение
собственной жизнедеятельности.

16.

Выявите действия, которые являются хронофагами, отметьте их в хронокарте. Сравните хронокарты
за несколько дней: отметьте, какие из хронофагов встречаются постоянно, а какие – появляются
эпизодически. Отметьте количество времени в день, «украденное» различными поглотителями времени.
Это поможет определить поглотителя времени, с которого стоит начать борьбу за свое время.
Подсчитайте количество времени в день, израсходованного на значимые, долгосрочные, ключевые
цели и задачи. Определите процентное соотношение полезно использованного времени на ключевые и
значимые для достижения целей задачи к общему использованному времени (время сна и еды не
учитываем).
Сравните полученные расходы времени на ключевые цели и задачи с количеством времени,
растраченным на хронофагов. Сделайте вывод, на что уходит ваша жизнь.
Сравните полученные данные расходов времени в течение дня (дней) с целями из вашей
стратегической картонки и ценностями из мемуарника (см. задание №2 предыдущей темы). Сделайте
вывод о соответствии вашей тактики и оперативной деятельности вашим стратегическим планам.
Наметьте шаги по оптимизации расходов времени и сокращению его непродуктивных расходов.
Лучше всего план действий составлять не в целом, а по конкретным показателям (каким образом можно
увеличить время, например, на подготовку новой презентации или на обслуживание клиентов; а какие
меры необходимо предпринять, чтобы сократить расходы времени на внезапные прерывания или
отвлечение во время работы с базой данных).

17.

Хронометраж, как основа управления личным временем:
Позволяет повысить личную эффективность практически без затрат
усилий.
Вырабатывает привычку внимательного, осознанного отношения к своим
повседневным задачам и делам, а в целом – к собственной жизни.
Не требует жесткого структурирования, планирования, «раскладывания по
полочкам».
Вырабатывает эффективность мышления, что позволяет продуктивно
действовать в непредсказуемой обстановке, быстро принимать решения и гибко
реагировать на непредвиденные изменения ситуации и внешних обстоятельств.
Способствует выработке независимости в суждениях, позволяет
выработать умение оценивать результаты чужой работы, видеть истинный труд,
заложенный в них.
! Основная идея хронометража может быть кратко сформулирована в одной
фразе: «Хочешь управлять – измерь».

18.

Методические указания по изучению темы.
Внимательно изучив материал темы и поработав в интерактивном режиме, вы уже выполнили часть заданий,
потренировались. Теперь вы готовы ответить на теоретические вопросы и выполнить несколько заданий для самопроверки.
Ответы на вопросы и выполнение практических заданий помогут лучше усвоить материал.
Вопросы для самопроверки:
1. Дайте определение понятия «поглотители времени». Объясните, в чем заключается опасность данного явления.
2. Дайте определение понятия «хронометраж». Какие основные задачи помогает решить данная техника?
3. Сколько шагов техники полного хронометража вы знаете? Кратко охарактеризуйте каждый из них.
4. Какие основные виды поглотителей времени по степени их контролируемости вы знаете? Назовите их, дайте
краткую характеристику каждого вида.
5. Какие основные виды поглотителей времени по способу расхищения времени вы знаете? Назовите их, дайте
краткую характеристику каждого вида.
6. Какие основные способы борьбы с хронофагами вы можете назвать? Приведите пример применения каждого
способа.
7. Для чего необходим столбец «Комментарии» в хронокарте? Объясните его назначение для дальнейшей оценки
эффективности расходов времени.
8. Как можно оптимизировать время, затрачиваемое на дорогу? Приведите примеры.
Литература по теме. Основная литература:
1. Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: учеб. пособие /
Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, С.В. Бехтерев, Т.В. Телегина; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС,
2010. Дополнительная литература:
1. Архангельский Г.А. Личный опыт: эволюция хронометража [Электронный документ] //Сайт тайм-менеджерского
сообщества. – Режим доступа: www.improvement.ru, свободный.
2. Блинков А. Дорога. [Электронный документ] // Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим
доступа: www.improvement.ru, свободный.

19.

Практические задания.
Задание №1.
Техники борьбы с поглотителями времени.
Вспомните свой типовой рабочий день.
1. Запишите все дела, задачи, действия этого дня, которые можете отнести к разряду поглотителей
времени, в левую колонку таблицы (минимум три). При необходимости поясните, почему это дело,
действие, задачу вы рассматриваете как потерю времени?
2. В колонку рядом запишите причины возникновения данной потери времени.
3. В правой колонке запишите, какие способы борьбы с данным хронофагом вы уже применяете или
планируете применить, какие меры, на ваш взгляд, наиболее подойдут для успешной борьбы с данным
поглотителем времени?
Внимание! Старайтесь избегать советов и предложений по минимизации затрат времени по
принципу: «Надо это вообще не делать».
Обратите внимание, что используемое время можно разделить на три категории:
1. Использовано эффективно (есть результат).
2. Нейтральный результат (необходимые издержки затрат времени на дорогу, завтраки-обеды,
умывания-одевания). Здесь подход «взять и отказаться» точно не подойдет. Скорее, стоит рассмотреть
вариант возможности снижения затрат времени на выполняемое действие.
3. Использовано неэффективно (хронофаги). Вот здесь допустимы различные варианты
оптимизации: от сокращения расходов времени до полного исключения из орбиты наших дел.

20.

Образец:
Мой рабочий хронофаг
Причины потери времени
Меры по устранению
Заполняла счета за
Егорову.
Она плохо в этом
разбирается, легче сделать
самой, хотя это не моя
функциональная
обязанность. Из-за этого я не
успеваю дописать свой отчет
уже второй день.
Боюсь делегировать задачи,
стараюсь контролировать
все, хотя это невозможно.
Привыкла брать все на себя.
Учиться делегировать
(изучить вопросы
делегирования в таймменеджменте).
Инвестировать время и
объяснить один раз, как надо
делать, с условием, что за
последующие ошибки
отвечать будете уже не вы.
И, наверное, надо перестать
принимать от подчиненных
работу с недоделками, так
как на их устранение уходит
ваше время.

21.

Задание №2. Прочитайте выдержки из хронокарты сотрудника банка. Определите наличие поглотителей времени,
подсчитайте количество времени, растраченного впустую. Предложите свои варианты мер по устранению потерь.
Подсчитайте примерный выигрыш во времени от их применения.
Время начала и
окончания
Длительность
7.45–9.00
1.15
Дорога.
9.10–10.26
1.16
Работа с почтой, ответ на письма заместителя. управляющего, мониторинг выполнения
решений совещаний.
10.30–10.45
15
Визит (незапланированный) руководителя дополнительного офиса, который жаловался
на сложности кадровых назначений. Посочувствовала.
10.45–11.10
25
Назначение встреч и совещаний в календаре/параллельно распечатала книгу
про Outlook.
11.10–11.15
5
Векселя. Надо с ними срочно разобраться. Назначила задачу Астахову.
11.15–11.45
30
Зашел бывший сотрудник. Поделился впечатлениями от нового места работы.
11.45–11.50
5
Позвонила Шмакову, назначила встречу по возможному сотрудничеству.
11.50–12.15
25
Дооформила распоряжение (хотя это задача Крутиковой).
12.15–12.35
20
. что делала.
12.35–13.00
25
ПОЧТА, ТЕЛ. РАЗГОВОРЫ.
13.00–13.30
30
Запрос Журавлевой о налогах.
13.30–14-00
30
Корректировка письма по налоговым последствиям.
14.00–14.28
28
ОБЕД.
Вид работы

22.

Задание № 3.
Определите, какие из приведенных задач являются хронофагами, а какие – нет (поставьте отметку в нужную ячейку).
Объясните свое решение, написав обоснование в правом столбце.
Время
12.00–14.40
11.00–11.20
13.00–13.27
12.00–14.40
8.30–10.05
Задача
Совещание, обсуждали
вопрос опозданий
сотрудников.
Выгуливал собаку.
Дозванивался до
организаторов выставки,
узнавал способы и условия
оплаты выставочного места.
Лучше меня никто не сделает
(но это задача руководителя
отдела PR и рекламы, в штате
есть офис-менеджер и 6
человек подчиненных).
Совещание, решали вопрос
опозданий сотрудников,
выработали меры по
устранению явления.
Дорога до работы.
является
Хронофагом
не является
потому что …

23.

С помощью материалов из списка литературы
самостоятельно изучите следующие вопросы темы:
1. Способы минимизации неэффективных расходов
времени.
2. Техника сокращенного хронометража.
3. Типичные затруднения ведения хронометража и
способы их преодоления.

Оптимизация расходов времени

Рассмотрим организацию деятельности по минимизации расходов времени на примере одного из самых часто упоминаемых поглотителей — времени, затрачиваемого на дорогу.

Одним из вариантов решения этой проблемы, позволяющий осуществить перемещение и эффективно использовать время на дорогу, строится на применении простых правил:

• тщательная подготовка к поездке;

• оптимальный выбор времени, маршрута и типа транспорта;

• наполнение дороги полезным содержанием (почитать любимую книжку или конспект лекции, послушать любимую музыку, аудиокнигу, урок английского языка и т.д.).

Следуя этим правилам, нужно помнить, что каждое действие приносило выгоду. Для определения пользы мероприятия задайте себе два вопроса:

1) «оптимизируя время на дорогу, какую выгоду получаю именно я?»;

2) «с помощью каких инструментов я могу этого достичь?»

Для подготовки к поездке нужно учесть следующие аспекты:

  1. Нужно сократить до оптимума число перемещений. Если поездки неизбежны, в ваших силах самостоятельно определить их время, вид транспорта и маршрут передвижения. Комбинирование этих трех составляющих дает возможность выбрать наилучший на данный момент вариант.
  2. Нужно испытывать уверенность в том, что мероприятия, ради которых совершаются поездки, будут максимально эффективны.

Активно применяйте следующие принципы:

  • по возможности предварительно договаривайтесь о встрече по телефону;
  • старайтесь решать большинство вопросов по телефону или электронной почте;
  • делегируйте выездные мероприятия службам доставки, курьерским службам и т.д.;
  • координируйте свои перемещения с коллегами, друзьями, родными. Принцип прост, но максимально эффективен. Согласовывайте предполагаемые поездки: если кому-то по пути и он может решить ваш вопрос заодно со своим, поручите ему эту задачу.
  1. Время в пути должно приносить дополнительную выгоду, не связанную с целью перемещения. Принцип «вторичной выгоды» осуществляется за счет «наполненности» времени перемещения полезными процессами, не связанными с мероприятием, ради которого совершается поездка. Слушать аудиокниги, музыкальные записи, кассеты с уроками английского языка, читать журнал, серьезную книгу, конспект лекций или решать кроссворды, играть в шахматы, делать исходящие звонки, проверять свои SMS. Это — сознательное содержание. Все зависит от того, каков ваш внутренний настрой на путь: это будет отдых («прогулка»), целенаправленное движение («маршрут»), спешка («галоп») или что-то другое
  2. Введите коэффициент «Польза перемещения», представляющий собой среднюю составляющую ответов на два вопроса: «Такая поездка действительно целесообразна именно сейчас или это прихоть момента?» и «Готов ли ты заплатить невосполнимым временем своей жизни за ту пользу, которую получишь от выездного мероприятия?».

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Поглотители времени. Способы минимизации неэффективных расходов времени

В процессе работы человек часто отвлекается от основного занятия на другие дела. Таким образом происходит поглощение времени.

Менеджера, работающего в офисе, отрывают от дела в среднем один раз в восемь минут. Из-за этого только на мелкие отвлечения уходит до двух часов в день. Только представьте: два часа в день пропадают безвозвратно!

А сколько бесценного времени тратится на просмотр электронной почты, телефонные звонки, обсуждение разных вопросов? Все эти факторы могут быть отнесены к поглотителям времени (рис. 2.2а).

Рис. 2.2а. Офисные поглотители времени

Однако при объединении работы в блоке происходит минимизация переключений исполнителя, за счет чего высвобождается дополнительный ресурс времени (рис. 2.2б).

Рис. 2.26. Офисные поглотители времени

Растраты времени выражаются в самой разнообразной форме. Работа систематически не начинается вовремя. Рабочие уходят со службы до гудка. Назначенные собрания и совещания открываются на час-полтора позже срока. Мы наблюдаем бесконечные ожидания, бездейственные, раздражающие.

Часть этих растрат времени объясняется тем, что все происходит не вовремя: опоздал служащий, не пришел к сроку докладчик, задержался

Глава 2. Хронометраж как персональная система учета времени кассир. Чаще всего растрата времени в очередях и ожиданиях зависит от неправильности самой системы. Здесь борьба за время сталкивается с основными организационными проблемами.

Докладчик опоздал, потому что на него возложено множество различных заданий, — беда в совместительстве.

Очереди в финотделе объясняются неправильной системой распределения работы.

Невозможность скоро добиться справки связана с доисторическим хаосом нашего делопроизводства, ценящего не суть дела, а лишь исходящий номер.

П. Керженцев. Борьба за время

Поглотители времени — неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям.

Человек может принимать в этих процессах активное или пассивное участие.

Вот примерный список поглотителей времени, расхищающих ценный строительный материал нашей жизни. Прочитайте его внимательно. Где-то среди пунктов этого списка может отыскаться и та причина, по которой вам иногда так отчаянно не хватает времени.

  • 1) нечеткая постановка цели;
  • 2) отсутствие приоритетов в делах;
  • 3) попытки слишком много сделать за один раз;
  • 4) отсутствие представления о предстоящих задачах;
  • 5) плохое планирование дня;
  • 6) заваленный письменный стол;
  • 7) Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы;
  • 8) дорога;
  • 9) недостаток мотивации;
  • 10) телефонные звонки, отрывающие отдела;
  • 11) поиски записей, адресов, телефонов;
  • 12) недостаток кооперации;
  • 13) незапланированные посетители;
  • 14) неспособность сказать «нет»;
  • 15) неполная или запоздалая информация;
  • 16) отсутствие самодисциплины (частые перекуры, перерывы на кофе);
  • 17) неумение довести дело до конца;
  • 18) отвлечение на внешние факторы;
  • 19) затяжные совещания, собрания;
  • 20) недостаточная подготовка к беседам, переговорам, встречам;
  • 21) телевизор, просмотр видео- и DVD-фильмов;
  • 22) болтовня на частные темы;
  • 23) излишняя коммуникабельность;
  • 24) чрезмерное количество деловых записей;
  • 25) синдром откладывания;
  • 26) желание знать все факты;
  • 27) длительное ожидание (очереди);
  • 28) спешка, нетерпение;
  • 29) слишком редкое делегирование (решаю сам дела, которые могут сделать другие);
  • 30) недостаточный контроль за делегированием;
  • 31) нечеткая обратная связь или ее отсутствие.

Особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных людей. У каждого есть свой индивидуальный «джентльменский» набор любимых поглотителей — таких милых и безобидных до того момента, пока мы не подсчитаем, во что обходится их содержание.

Времени не хватает всем, даже бездельникам. Даже тем, кто забивает «козла» или часами подряд смотрит телевизор.

Вместе с тем никто серьезно не учитывает расход времени. О зарплате за прошлый год мы можем сказать с точностью до рубля. Но кто может сказать, сколько часов в прошлом году он потратил на творческую работу, на чтение, а сколько часов было потеряно и почему, сколько часов «съели» телевизор, дорога?’

Оптимизация расходов времени.

Борьба с поглотителями

Рассмотрим организацию деятельности по минимизации расходов времени на примере одного из самых часто упоминаемых поглотителей — времени, затрачиваемого на дорогу. Как часто бывает обидно тратить на то, чтобы добраться до нужного места, полтора-два часа, когда решение

‘ Полный текст статьи представлен на сайте ТМ-сообщества: Альтшул-лер Г. С. О системе А. А. Любищева [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.improvement.ru/bibliot/altshull.shtm.

самого вопроса, ради которого приехал, занимает от трех до пяти минут. Расходы времени несоотносимые, как бы мы себя ни убеждали в важности и необходимости этой поездки: ради трех-пяти минут результативного действия теряются безвозвратно полтора-два часа. Можно ли оптимизировать эти расходы, сделать путь из одного пункта в другой максимально полезным? Один из вариантов решения этой проблемы, позволяющий осуществить перемещение и эффективно использовать время на дорогу, строится на применении простых правил:

  • • тщательная подготовка к поездке;
  • • оптимальный выбор времени, маршрута и типа транспорта;
  • • наполнение дороги полезным содержанием (почитать любимую книжку или конспект лекции, послушать любимую музыку, аудиокнигу, урок английского языка и т. д.).

Следуя этим правилам, нужно помнить, что каждое ваше действие должно приносить выгоду. Для определения пользы мероприятия задайте себе два вопроса:

  • 1) «оптимизируя время на дорогу, какую выгоду получаю именно я?»;
  • 2) «с помощью каких инструментов я могу этого достичь?»

Ответы на эти вопросы помогут найти решение проблемы.

Прежде чем начать готовиться к самой поездке, следует учесть несколько важных аспектов.

• Нужно сократить до оптимума число перемещений. Определяя лучшее количество поездок, следует помнить о принципе «золотой середины»: речь идет об оптимизации, а не о минимизации перемещений. Если поездки неизбежны, в ваших силах самостоятельно определить их время, вид транспорта и маршрут передвижения. Комбинирование этих трех составляющих дает возможность выбрать наилучший на данный момент вариант. Хороший способ оптимизации расходов времени на дорогу — определить «выездные» дни.

Совершать все необходимые поездки в четверг — такой принцип часто используется в компаниях, где у менеджеров есть определенные дни, на которые назначаются все разъезды.

Вот что говорит по этому поводу Андрей Блинков, один из участников ТМ-сообщества: «Когда я так поступил, то получил очень интересный результат. Необходимость в некоторых поездках вообще отпала. Остальное было сделано за 3 ч. в пятницу вместо ч. в обычные дни недели»’.

1 По материалам ст.: Блинков А. Дорога [электронный ресурс]. Режим доступа: http:// www.improvement.ru/zametki/blinkov.

Тайм-менеджмент. Полный курс

Экономия времени — от двух до четырех часов. А это достаточный резерв для решения многих задач.

• Нужно испытывать уверенность в том, что мероприятия, ради которых совершаются поездки, будут использованы «на все сто».

Активно применяйте следующие принципы:

• по возможности предварительно договаривайтесь о встрече

  • • старайтесь решать большинство вопросов по телефону или электронной почте;
  • • планируйте большинство встреч в офисе, без выездов (этот подход актуален для менеджеров);
  • • делегируйте выездные мероприятия службам доставки, курьерским службам и т. д.;
  • • координируйте свои перемещения с коллегами, друзьями, родными. Принцип прост, но максимально эффективен.

Согласовывайте предполагаемые поездки: если кому-то по пути и он может решить ваш вопрос заодно со своим, поручите ему эту задачу.

• Время в пути должно приносить дополнительную выгоду, не связанную с целью перемещения. Принцип «вторичной выгоды» осуществляется за счет «наполненности» времени перемещения полезными процессами, не связанными с мероприятием, ради которого совершается поездка.

Слушать аудиокниги, музыкальные записи, кассеты с уроками английского языка, читать журнал, серьезную книгу, конспект лекций или решать кроссворды, играть в шахматы, делать исходящие звонки, проверять свои SMS’.

Это — сознательное содержание. Все зависит от того, каков ваш внутренний настрой на путь: это будет отдых («прогулка»), целенаправленное движение («маршрут»), спешка («галоп») или что-то другое. Определить типичные для себя состояния в движении и возможность их использования каждый может сам, нужно лишь сфокусироваться на этом.

Если человек способен уйти в себя на время долгой поездки, он преодолевает и пространство, и время, а если он может только пялиться в окно и зевать от скуки, он вынужден пережить каждую минуту и каждый километр пути.

‘ Коваль С. Н., Холин Ю. Е. Боевой дзэн — искусство жить. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — С. 114.

• Введите коэффициент «Польза перемещения», представляющий собой среднюю составляющую ответов на два вопроса: «Такая поездка действительно целесообразна именно сейчас или это прихоть момента?» и «Готов ли ты заплатить невосполнимым временем своей жизни за ту пользу, которую получишь от выездного мероприятия?». Введение и применение подобного коэффициента обеспечивают осознанный подход к проблеме, что позволяет решить ее более качественно за меньший промежуток времени. Следующий ряд советов касается использования времени так называемого вынужденного ожидания в бесконечных пробках, очередях, самолетах, поездах, метро. Ожидание — один из самых распространенных поглотителей времени, с которым можно справиться, если следовать нехитрым, но эффективно работающим правилам и рекомендациям. Некоторые из них приводит на страницах своей статьи Дмитрий Витер, делясь своим опытом борьбы с поглотителями времени.

Полезное время ожидания

По роду занятий мне часто приходится получать многостраничные документы, обязательные для прочтения (руководства, процедуры, объявления и т.д.).

Читать их на работе у меня получается плохо. Обычно я распечатываю подобные документы, скрепляю их степлером (никаких скрепок!) и кладу в портфель.

Когда я попадаю в ситуацию вынужденного ожидания, я достаю из портфеля такой документ и читаю его. После прочтения документ рвется на части и выбрасывается. (Обязательным примечанием в таком случае является осторожное обращение с конфиденциальными документами.) Если вы добираетесь на работу на метро — не упустите возможность с пользой потратить эти ежедневные 1,5-2 ч. Конечно, ваши возможности в подземке в час пик ограничены, но удержать в руках книгу небольшого формата, заранее распечатанный документ или палм-наладонник вполне возможно. В какой-то момент я осознал, что читаю книги практически тольно в метро.

Если у вас есть лаптоп, берите его с собой. Львиную долю входящей электронной почты я читаю, находясь именно в режиме ожидания. Отличным вложением средств является дополнительная батарея для лаптопа — она удвоит полезное время вашей поездки.

Примером эффективного использования такого времени может служить само написание этой статьи. Она писалась в поездах. В самолетах. В метро. Первый черновик был сделан в маршрутке. Не потому, что у меня «не было времени» заняться этим в более комфортной обетановке. Мне так удобнее. Это проще, чем пытаться выделять «каждый день по часу за письменным столом», что, как правило, нереализуемо. (Эти строки я пишу в поезде Киев-Минск. Мой попутчик, аудитор из Deloitte ® Touche, тоже стучит что-то на лаптопе. Молодец!)’

Итак, любой процесс неэффективного использования времени может быть изменен с помощью создания системы определенных правил и принципов, оптимизирующих деятельность и позволяющих извлекать дополнительные резервы времени. Кроме того, подобная работа способствует более осознанному отношению к собственной жизни — вырабатывает навык, необходимый каждому успешному современному человеку: выделять неэффективные процессы и уметь их улучшать.

Успеть за 12 минут: как мы научились прогнозировать время доставки товаров из Утконос ОНЛАЙН

Всем привет! Меня зовут Лера, и я Data Scientist компании Утконос ОНЛАЙН. Мы 20 лет доставляем продукты и товары для дома нашим клиентам. За последние два года требования к скорости доставки и качеству обслуживания сильно выросли. Время в нашем бизнесе — самый важный и критический фактор. Этот показатель, как и другие процессы, нужно постоянно улучшать, иначе сервис не выдержит конкуренции.

В этой статье я расскажу, как мы рассчитываем время обслуживания клиента, почему в этом нам больше помогают данные GPS-координат автомобилей, а не отметки о прибытии на точку, и какую математическую модель мы построили, чтобы оптимизировать работу курьеров.

Что такое время обслуживания клиента

Доставка заказов клиентам — один из важнейших процессов в компании. Для простоты объяснения, что такое обслуживание клиента, разделим весь процесс доставки заказов курьером на две части: время, затраченное на дорогу, и время на финальной точке — у клиента. Время на финальной точке — это и есть время обслуживания клиента, или service time. В этот момент курьер доставляет заказ от автомобиля до двери и выполняет все сопутствующие действия: собирает заказ в автомобиле, проверяет состав заказа вместе с клиентом, принимает оплату и так далее.

Время курьера в дороге достаточно просто оптимизировать — для этого есть все инструменты, и в целом этой задачей занимаются давно. С событиями последних лет стало понятно, что пришло время, когда нужно уделить особое внимание service time и оптимизировать этот процесс.

19 минут на доставку заказа — слишком много?

Раньше мы считали время обслуживания клиента константным, равным 19 минутам. Но на все ли заказы требуется именно 19 минут, а не, например, 12 или 25?

Кто-то живет на первом этаже, а кто-то на двадцатом. Кто-то знаком с Утконосом многие годы, принимает 15 пакетов продуктов, 20 литров воды и говорит: «Спасибо, я вам доверяю». А кто-то сделал свой первый заказ и хочет убедиться, что у всех йогуртов действительно нормальный срок годности. Каждому из этих клиентов требуется разное время на то, чтобы принять заказ, а курьерам требуется разное время на то, чтобы эти заказы доставить.

Зная это, мы решили построить сервис, который по каждому заказу позволяет спрогнозировать время, требующееся на доставку. Если в каком-то заказе есть риск не уложиться в 19 минут, мы не будем брать в рейс больше заказов, а сконцентрируемся на более качественной доставке, чтобы у клиента было время спокойно проверить свой заказ. И наоборот, если на доставку заказа можно заложить 12 минут — добавляем больше заказов в рейс.

Собираем данные о времени доставки

Прежде чем строить сервис прогноза service time, нужно было понять, сколько времени в действительности занимает доставка заказов. И в целом хорошо иметь понимание о таком показателе для решения других аналитических задач 🙂 Точной оценки у нас не было, поэтому работу начали со сбора данных. Сделать это оказалось сложнее, чем мы рассчитывали.

С одной стороны, у нас было множество готовых таймстемпов: отметки курьеров о прибытии на точку и отъезде, данные из систем построения маршрутов, время пробития чека и прочее. Но на деле эти данные нередко было сложно совместить друг с другом. Например, по системе мы могли видеть, что курьер доставил третий заказ в рейсе, а по GPS-трекам мы видим, что в этот момент курьер находился у клиента пятого заказа.

Тогда мы пошли другим путем. Большая часть наших автомобилей оборудована датчиками, которые передают различные показания, в том числе GPS-координаты нахождения автомобиля в тот или иной момент времени. Мы решили, что попробуем на основе этих данных построить “честную” оценку service time, не зависящую от человеческого фактора или каких-либо прогнозов других систем.

Исследовав данные и обсудив все решения с бизнесом, мы подготовили расчет актуального service time. Теперь мы определяем данный показатель, используя и GPS-треки автомобилей, и время пробития чека, и адрес клиента, комбинируя все это воедино с помощью несложных эвристик.

В простом случае расчет service time приведен на схеме ниже. В некотором радиусе от дома клиента мы определяем остановки автомобиля — те точки, на которых по GPS-трекам автомобиль стоял на месте не менее 2 минут. Остановки, если их было несколько, соединяем воедино и получаем время обслуживания клиента.

На протяжении всего процесса работы над задачей мы тесно сотрудничали с нашей командой TMS (система управления транспортом): обсуждали с ними бизнес-постановку, советовались, как и что лучше делать, показывали промежуточные и итоговые результаты. Для валидации построенного service time использовали один из разработанных TMS сервисов — визуальное отображение положения автомобиля на карте во время рейса. В данном сервисе мы выборочно проверяли некоторые рейсы и убеждались, что в рассчитанное время курьер действительно находился у клиента, а не в дороге.

Также в проверке наших расчетов нам очень помогла Академия склада и курьеров*.

(*Академия Утконоса отвечает за обучение и развитие коллег — курьеров и специалистов склада. Обучает с первого дня работы в компании и технологиям работы и кодексам поведения с помощью как онлайн инструментов, так и практического наставничества на рабочем месте.)

Коллеги согласились выполнить для нас экспериментальный рейс. В этом рейсе курьер отмечал свои действия и затраченное на них время: подъезд к дому, время завершения парковки и т.д. Благодаря такой детализации рейса мы смогли убедиться, что наши расчеты хоть и не идеальны, но достаточно близки к истине, и их можно использовать.

Что показали цифры

  • рассчитали время обслуживания;
  • проверили точность на практике;
  • убедились в том, что на разные заказы требуется разный service time, и это время имеет достаточно большой разброс.

Что самое интересное, медианное значение service time оказалось равным 13 минутам. Это значит, что нам есть, что оптимизировать.

По полученным данным мы построили дашборд и передали его коллегам из TMS. Так в компании появился новый инструмент для мониторинга качества нашего сервиса, анализа и поиска точек для развития.

Строим модель

Прогноз времени обслуживания клиентов — это задача регрессии. Мы начали с того, что построили модель LightGBM, где в качестве целевой переменной использовался уже посчитанный на исторических данных service time, а в качестве параметров — различные характеристики заказа, которые мы можем знать уже в момент его оформления.

Наша модель имеет 8 параметров, самым важными из которых оказались вес и объем заказа, этаж клиента и тип оплаты.

При оценке модели по историческим заказам мы сравнивали полученный прогноз — количество минут, требующихся для обслуживания клиентов, — с расчетным актуальным временем обслуживания клиентов. Сверяли два подхода: прогноз на основе новой модели и старый подход, где в качестве прогноза выступают константы.

Для сравнения использовались метрики MAE (средняя абсолютная ошибка), MedAE (медианная абсолютная ошибка) и MAPE (средняя абсолютная ошибка в процентах). Также мы ввели такую метрику как уровень сервиса — это доля заказов, для которых прогнозируемый service time не превышает фактический service time. Для нас это была основная метрика, от которой мы отталкивались и под которую подстраивались. При построении модели было важно, чтобы показатели качества сервиса остались на изначальном уровне.

У построенной модели уровень сервиса был ниже, чем в старом подходе. Чтобы это исправить, мы сначала добавили смещение прогноза вправо на константу — к каждому прогнозу модели прибавляли около трех минут, некоторый запас по времени. Это решение увеличивало среднюю ошибку модели, но в среднем она уже была меньше, чем у старого подхода.

Дальше мы попробовали изменить функцию потерь в модели и доработали ее таким образом, чтобы она больше штрафовала модель за недопрогноз, чем за перепрогноз — сделали ее асимметричной. Достигается это путем домножения ошибки модели на некоторый коэффициент в тех случаях, когда прогноз оказывается меньше, чем фактическое значение. Значение коэффициента подбирается эмпирически до достижения такого же уровня сервиса, как у старого подхода. Этот вариант оказался по метрикам лучше, чем константный сдвиг.

Но для тестирования в продуктиве все-таки остановились на модели в сыром виде, без сдвига на константу и штрафа за недопрогноз. При анализе данных о доставке заказов со склада «Бутово» (всего у нас 4 склада), где мы собирались проводить тестирование прогноза, мы обнаружили, что модель со штрафом выдает слишком большие прогнозные значения service time. Модель в сыром виде выдавала не такие большие значения, имела меньшую MAE, а уровень сервиса был лишь немного ниже, чем у старого подхода. Поэтому остановились на ней.

В итоге новая прогнозная модель по сравнению со старым подходом показала снижение MAE с 8 до 5.5 минут, MAPE с 43% до 38%. Наш “запасной” вариант с кастомной функцией потерь показал метрики MAE 6.8 минут, MAPE 39%.

На этапе построения модели нам уже интересно, какой бизнес-результат может принести построенный прогноз. Для оценки мы проделали достаточно простой расчет: взяли исторические рейсы и посмотрели, сколько времени можно сэкономить/потратить, если вместо прогноза старого подхода (констант) мы ставим новый прогноз. Дальше посчитали, сколько заказов в среднем поместилось бы в сэкономленное время или наоборот, пришлось бы убрать из рейса, если бы времени оказалось мало. В итоге, по нашим данным при использовании этой модели можно было доставить на 1.5% заказов больше теми же ресурсами.

Выкатываем в прод

Модель построена, улучшения в метриках относительно старого подхода зафиксированы — можно выводить в прод и тестировать. Обученную модель мы передали команде TMS, и коллеги уже на своей стороне встроили ее в существующие процессы.

Обращение к модели прогноза service time происходит на этапе построения маршрута для курьера.

Для тестирования модели в продуктиве мы выбрали определенный склад и определенный тип доставки — B2C клиентам на дом или в офис. Для прогноза наши логисты задали некоторые ограничения: service time был ограничен снизу (12 минут) и сверху (18 минут), исходя из актуального распределения времени обслуживания клиентов по заказам с данного склада. На момент начала тестирования до внедрения построенной модели service time на данном складе уже составлял либо 15, либо 17 минут.

Итог и планы на будущее

Модель тестировалась несколько месяцев. За время тестирования уровень сервиса не упал, количество жалоб на опоздания в доставке не выросло. Число слотов доступных для заказов увеличилось на 1.5% и среднее время обслуживания клиентов снизилось на 8%.

И конечно же у нас есть план на будущее — улучшение модели.

Стоит отметить, что весь процесс работы над задачей — от сбора целевой переменной до вывода модели прогноза в продуктив — занял более года. За это время в компании успели произойти большие изменения: появились новые мини-склады, которые имеют меньший ассортимент и позволяют осуществлять быструю доставку. Структура заказов и время доставки с новых складов сильно отличались от привычной на тот момент доставки из одного большого склада. Вскоре стало понятно, что 19 минут для доставки небольших заказов с таких складов — слишком много.

Быстрая доставка и мини-склады в компании появились только в 2020 году, и на момент построения модели (конец 2020 года) данных по этим складам было накоплено не очень много. Сейчас, имея больше информации, мы можем правильнее учесть склад доставки и повысить эффект для мини-складов.

Также есть еще большой простор для работы над параметрами для обучения. Например, больше поработать над координатами заказа, добавить данные из открытых источников по адресам. Погрузиться больше в описание клиента: мы пробовали добавить банальные параметры вроде общего количества заказов и времени регистрации, но они не имели значимости в модели. Кроме этого, появляются новые параметры доставки — например, возможность оставить заказ у двери. Со временем данной возможностью пользуется все больше клиентов, и этот параметр также должен уменьшать service time.

Проведение такого пилота — большой успех для всей нашей команды. Это был первый проект Data Science в компании, который был интегрирован в действующую систему, да к тому же такую важную как TMS.

Компания развивается стремительными темпами, и сейчас то самое время, когда скорость доставки и качество обслуживания клиента важны как никогда. И мы можем в этом помочь.

Надеюсь, что статья была интересной. Пишите ваши вопросы, а я постараюсь ответить. Кстати, мы сейчас ищем новых коллег в дата офис, подробности и описание в нашем ТГ-канале.

  • прогноз
  • service time
  • доставка заказов

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *